Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие: Развитие продукта— стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Дстоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик продукт - рынок. Определение и предпосылки ее выделения.

Ваш -адрес н.

Проектные риски сложность, участие многих бизнес-единиц, внедрение, оперативные вопросы Бюджетные риски Наличие персонала с соответствующей квалификацией 1. Не полностью соответствует стратегии; незначительные стратегические выгоды 3. Соответствует стратегии; средние стратегические выгоды 9.

Матрица General Electric (мультифакторный анализ General Electric), также называется Данная модель нацелена на оценку существующего портфеля стратегических бизнес-единиц и разработку стратегии для процедуры: выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для.

Словом, сегментация может быть чрезвычайно разнообразной и использовать до различных параметров, из которых в конечном счете отбираются четыре-пять наиболее значимых, описывающих принципиально различные, не пересекающиеся друг с другом характеристики потребительского сегмента. В результате сочленения этих ключевых параметров получаются много мерные матрицы тензоры , в ячейках которых и надо искать требуемые комбинации сегментов для организационного обособления и включения в портфель бизнесов.

Здесь четких правил нет — необходимо руководствоваться опытом и здравым смыслом. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в него, должны обладать общими признаками. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, по которым будет проходить разбиение рынка.

Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют: Но только в том случае, если региональная принадлежность, в самом деле, свидетельствует об уникальности потребительских предпочтений, на которой можно построить бизнес с устойчивыми конкурентными преимуществами. Так, многие транснациональные корпорации например, , выделяя дивизионы преимущественно по продуктовому принципу, создают для США отдельную региональную БЕ, тем самым отмечая значимость и специфичность данного рынка для компании в целом Социально-демографические критерии пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.

Рынок можно сегментировать по самым различным критериям отраслям деятельности предприятий-потребителей. Потребители мотивы их поведения, основные требования и предпочтения ; Конкуренты их стратегия, продукция, рыночные действия. Необходимо также знать возможности собственного продукта.

Печать Системное представление о стратегическом управлении Область стратегических решений обширна: Стратегический характер приобретают применение ресурсов, их логистика потоки, распределение, хранение, доставка , функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

Отсюда три уровня стратегического развития предприятия. Назначение системы - своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в его структуру. . сравниваться друг с другом по таким критериям, как темп роста продаж.

Александр Ованесов, партнер компании"Стратегика" Источник: Каким образом следует формировать портфель бизнесов в подобных случаях? Что в первую очередь делает бизнес бизнесом? Конечный потребитель потребительский сегмент , который готов оплачивать предлагаемые ему продукты или услуги. А также способность производителей создать для него ценность в виде товаров или услуг цепочка создания и доведения ценности до конечного потребителя.

Однако нас интересует не столько маркетинговый аспект, сколько организационные конфигурации, т. Итак, организационное обособление сегмента звена цепочки происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле холдинга могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности.

В случае ответственности за звено цепочки одразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т. Количество сегментов и принцип сегментирования широко варьируются и зависят от стратегии компании. Самым простым и ярким примером сегментирования может служить разделение на сегменты В2В и В2С с принципиально различающимися потребительскими предпочтениями и требованиями к компетенциям соответствующих БЕ. Например, мебельная компания производит мебель для частных лиц и организаций.

Производство деталей и даже сборка могут находиться в звеньях, единых для двух сегментов, но разработка дизайна, маркетинг, дистрибуция требуют индивидуального подхода и, следовательно, организационного обособления. Для биржевых товаров сахар, электроэнергия и т.

1.2 Принципы и методы выделения стратегических бизнес – единиц

Введение Важно помнить, что конкурентную стратегию создают в отдельных бизнес-единицах организации. Как правило, организация состоит из нескольких бизнес-единиц, работающих на разных рынках, на которых потребители или клиенты имеют разные нужды и требуют разных товаров или услуг. Значит, чтобы разобраться в бизнес-стратегии, сначала следует идентифицировать стратегические бизнес-единицы СБЕ организации.

Именно с этого начинается глава 5.

Strategic business unit - SBU (Стратегическая бизнес-единица) - В качестве такой единицы может выступать подразделение компании (филиал, отдел.

Понятие бизнес-портфеля и его виды 1. Основные концепции управления бизнес-портфелем 1. Процесс управления бизнес-портфелем 34 Выводы по главе 1. Модели портфельного анализа и планирования 2. Сегментирование как этап управления бизнес-портфелем 2. Модели портфельного анализа в управлении бизнесом 2. Бизнес-портфель как инструмент повышения эффективности управления компаниями 3.

Методы реализации планового бизнес-портфеля для повышения эффективности стратегического управления компанией 3. Методика оптимизации структуры бизнес-портфеля 3. Разработка корпоративной стратегии в портфельном менеджменте Выводы по главе 3.

Стратегическая единица бизнеса. Критерии выделения стратегических единиц бизнеса

Лечение в домашних условиях и в стационаре. Ключевым вопросом и начальным этапом разработки стратегического плана является вопрос выделения стратегических бизнес единиц СБЕ, , для которых на базе корпоративной долждны разрабатываться бизнес-стратегии. Обычно под СБЕ понимается наименьшая продуктово-рыночная комбинация, для которой можно определить потенциал успеха и разработать стратегию по реализации этого потенциала.

данный сегмент, отдельной бизнес-единицей (БЕ) – элементом портфеля бизнесов. . Критерии выделения бизнес-процесса в самостоятельный бизнес Речь идет о стратегически-контрольных функциях, т. е.

Преимущества[ править править код ] Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов. Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальных рыночных возможностей. Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ.

Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор [11] Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора. Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке. Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров.

Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для неё носит рекомендательный характер. И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт.

Особенности системы управления по целям в холдинговых компаниях

Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса Цели и основные этапы портфельного анализа. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений стратегических единиц бизнеса , принадлежащих одному владельцу.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Центр действует как своего рода агент между бизнес-единицами и Стандартные критерии оценки деятельности бизнес-единиц носят сугубо.

Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Масштаб деятельности бизнес-единицы отражает границы движения по координате продукции и рынка, то есть показывает ареал, в рамках которого бизнес-единица будет действовать. Даже когда полностью определен сектор рынка, где будет действовать бизнес-единица, сохраняется возможность выбора конкретной сферы действия по координате продукции, и вариантов здесь довольно много.

Определение масштаба деятельности бизнес-единицы требует уделить должное внимание как стратегическим императивам, так и выбору вариантов управленческих действий. Мы используем здесь термин стратегические императивы, чтобы показать, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, то есть реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий. Например, учитывая потенциально огромную экономию от масштабов при исследованиях и разработках, а также при производстве в отрасли полупроводников, для производителя чипов очень неразумно определять свою географическую координату любой другой, кроме глобальной.

С другой стороны, у менеджеров всегда есть определенная свобода действий. Однако для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет скорее не самостоятельное, а прикладное значение.

Стратегическое планирование. Чем стратегическое планирование отличается от мечтаний?

Узнай, как мусор в голове мешает человеку эффективнее зарабатывать, и что ты лично можешь сделать, чтобы очистить свои"мозги" от него навсегда. Нажми здесь чтобы прочитать!